パラレルワーク(複業)と独立・起業。この二つは切っても切れない関係にあります。

数多くのパラレルワーカー(複業家)たちが複業をきっかけに転職したり、独立・起業したり、本業から離れていく。「副業解禁」が話題となっている中、人材流出などのリスクが拭えず、二の足を踏んでいる企業も少なくありません。

しかし、“副業解禁”というキーワードさえもまだ目新しい中、一歩先をゆく”専業禁止”を掲げる企業が代官山にオフィスを構えるエンファクトリー。

今回、HARES編集部では、エンファクトリーの代表取締役加藤健太氏にインタビューをしてきました。

エンファクトリーが「専業禁止」を決めた理由

エンファクトリーのオフィスは代官山TEMONAの一室。
エンファクトリーのオフィスは代官山TEMONAの一室。

–これまでインタビューしてきた中でも、”複業解禁”はあっても、”専業禁止”は初めてです。専業”禁止”に踏み切ったのはどうしてですか?

厳密に言うと、”専業禁止”にしているわけではないんです。弊社以外に事業を持っていない人を受け入れないわけでもなく、複業をしていない人を解雇するわけでもありません。なので、実際に複業を実践している社員は全体の半分程度ですね。

それでも複業家は社会的に見れば多い方だと思いますが、複業を始めて見たものの自分の未熟さを思い知って、複業を一旦辞めて本業でスキルを磨こうとものすごい集中力で本業に取り組むようになったメンバーもいます。

経営者としてメンバーに伝えたいメッセージは、「個人として”生きる力”を身につけてほしい」ということ。その手段として、複業を推奨する”パラレルワーク制度”、独立後もゆるやかな関係性をキープして繋がりを持つ”フェロー制度”を導入しています。

–どのようなきっかけでパラレルワーク制度を導入しようと思ったのでしょうか?

個人の自立を促したい、という想いから来ています。僕はバブル崩壊もリーマンショックも経験していて、企業が社会変化に対応できずに経営破綻をしたり、リストラを余儀されるといった、労働市場が不確実になっていく様を目の当たりにしているんです。

もともとバブル崩壊までは、人口増加を前提とした終身雇用制度や公的年金制度に支えられていたため、企業で定年まで働いて得られる生涯賃金=人生における総収入でした。人材の流動性は低く、企業は優秀な人材を長く抱え続けることを当たり前の事としていました。

しかし、バブル崩壊に伴い、その「当たり前」が一気に崩れてしまった。大企業の大規模なリストラや、外資系企業からの買収を受けて、企業が定年まで個人のキャリアを守ってくれる「終身雇用」という仕組みが限界を迎えてしまった。さらに、少子化が進む一方平均寿命が長くなり高齢者が増えたことで公的年金制度が機能しなくなってしまった。

その結果、会社に自分の人生を預けるのではなく、“個人の生き方をどうデザインしていくか”自分自身で考えることが大事になったんです。今はインターネットが普及したことによってあらゆる面において、個人として仕事や起業を行うハードルが下がってきています。

その気にさえなれば自分のキャリアは自分でなんとかしていけるようになりました。そういった社会の変化がきっかけとなり、社員の自立を促す制度として”パラレルワーク”を導入しています。

本業も複業もどっちも「主」。複業が生む経営者目線。


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–パラレルワークという社内制度がどのように”個人の自立”に作用しているのでしょうか?

簡単にいうなら、社員の”商売力”が底上げされました。ウチは本業・複業のどっちも「主」というコンセプトで行っているので、”始める複業は何でもいいか”というとそうではなく、必然的に”事業”を持つ人が多くなります。

すると、自ら商品やサービスを作って、価格を決めて、顧客に提供するというプロセスを通じて、自然と”経営者目線”が身についていくんです。会社を設立する形でも、フリーランスでもどちらでも良いのですが、”お金をもらう”以上、成果にコミットしなければなりません。

価値提供の仕組みを考えることも、案件を取ってくることも、最終納品もすべて自分でやらなくてはなりませんし、その他確定申告や税金のあれこれなどお金周りの管理もすべて自分で決断してやらなければいけません。

一回複業で失敗を経験してみるのもまた良い経験になります。“やってみて失敗した”と”やらないで失敗”では経験値も大きく変わるし、失敗したら「本業をもっと頑張ろう」という気になってコミット具合も変わります。

大事なのは、「自分で責任を持って事業を運営するという経験ができる」こと。これからはどんどん個人の時代になっていきますから、自分で事業を作ったり、クライアントに価値提供をしたり、という営みを社外でもどんどんやってほしい。結果的に、それが自立を促すきっかけになると思っています。

また、エンファクトリーでは複業をどんな目的でやっているのか、具体的にどんなことをしているのかを社内で宣言・共有することをルール化しています。

自分自身の活動をオープンにすることによって、後ろめたくコソコソと複業を行う必要性がなくなりますし、「アイツ複業ばっかりやって本業で成果出てないな」と思われてたまるか!と良い意味で緊張感が生まれるんです。その結果、副業・複業がきっかけでトラブルになるような事が起こったことはほとんどありません。

フェロー制度によって、個人のノウハウが関係資産として還元される

–パラレルワーク制度によって個人の自立度が高まり、独立・起業する人が増えたら、見方によっては人材の流出とも言えると思うのですが、その点はどのようにお考えでしょうか?

確かに、複業を通じて独立・起業をする社員は多いです。でも、卒業した後も対等な関係でビジネスを支え合っていくという関係性づくりを可能にしているのがウチの“フェロー制度”です。

会社を辞めたらそれで終わりではなく、例えば、業務委託や共同事業によってビジネスパートナーとして相利共生できる関係を持つ。すると、それまでは”その社員が辞めたら消えてしまうノウハウ”が関係資産として、エンファクトリーにも残っていく。

これこそがオープンイノベーションだと思っているんです。コアバリューが縁の中心にあって、それをパラレルワーカーやフェローが囲ってさらに大きな”縁”をつくっている。人と関係の循環が、弊社をつくっています。

–パラレルワーカーを会社を卒業したフェローで囲む、という発想はどのようにして生まれたのでしょうか?

バブル前はモノが行き渡ってない世界だったから、今の中国や新興国のように可能な限りモノを作って売ればよかった。

でも、インターネットの時代に突入してからは、生活者のニーズがどんどんバラバラになって多様化して、「機能性が高いモノを売る」一辺倒では行き詰まりを迎えてしまった。Appleだって、Googleだって”工場”を持ってビジネスをしているわけではないですよね。

そんな中で大事にすべきなのは、”形ある資産”よりも、ビジョン・価値観をベースとした”形のない資産。”

リクルートにいた時からかなり意識していましたが、それを強く感じたのが、2007年のリーマンショックです。All Aboutをやっていた当時、リーマンショック後、企業の広告予算が激減したものだから、一気に業績が悪化した。それをきっかけに優秀なメンバーが出ていってしまったりするなか、”人のつながり”や”縁”といった”形のない資産”の偉大さを痛感したんですよね。

そんな外部環境の変化にも柔軟に対応できる社内文化や制度をベースとした”縁”という無形資産・人的資産を作れないか、ということで始まったのが、パラレルワーク制度であり、フェロー制度なんです。

人事制度を変えるのは”経営者”

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–変化を起こしやすいベンチャー企業だけでなく、大企業にもこういう視点を取り入れるには、どのような工夫が必要でしょうか?

いきなり全従業員に対して「副業解禁」するのが不安だ、ということであれば30~35歳くらいになったら複業を自由に行える仕組みをつくる、というのはひとつの手だと思っています。

企業で長く働いているとノウハウやナレッジはどんどん個人に積み上がっていきますが、それに対して昇進できるポストはどんどん少なくなっていく。自分のキャリアを考えるきっかけとして、昇進だけを唯一のキャリアパスとして考えるのではく、複業を促すのも良いかと思います。

でも、それは人事担当者だけで変えられるものではない。人事ではなく、経営者自身が覚悟を持って舵を切っていく必要があると思っています。

社会の中でそういう流れをつくるためにも、いかにパラレルワーカーやフェローでの成功者を輩出していくか、が次の使命だと思っています。初めの一歩として、エンファクトリーだからこそ得られる知見を提供していきたいと思っています。

文章:奥岡権人@ketokunsan

インタビュー:西村創一朗@souta6954